[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Niskie premie s bezpieczniejsze dla organizacji, w których systemy
motywacyjne nie s dobrze rozwini te.
Od jakiego poziomu realizacji celu
p aci premie?
Punktem wyj cia do odpowiedzi na to pytanie jest za o enie, e wynagro-
dzenie zasadnicze nale y si za wykonywanie wszystkich obowi zków zgod-
nie z przyj tym standardem oraz za realizacj celów na podstawowym po-
ziomie. Premie natomiast wyp aca si za osi ganie wyj tkowo ambitnych
celów, przek adaj cych si na ponadplanowan warto dodan dla przed-
si biorstwa. Poniewa umowa o prac lub jej ekwiwalent jest z za o enia
umow starannego wykonania, to nie zak ada adnego poziomu osi gni tego
wyniku. Zak ada si jedynie, e owo staranne wykonanie, zdefiniowane
w ró nych procedurach, procesach lub zwyczajach, jest wystarczaj ce, aby
osi gn zadowalaj ce wyniki. Je eli pracownik pomimo starannego wy-
konania nie osi ga rezultatów, to mo na za o y , e jest to wina pracodawcy,
a nie jego. Tak wi c w zakresie osi gania podstawowych celów nie ma prze-
strzeni na premiowanie.
Id c dalej tym tokiem my lenia, pracodawcy, którzy nie umiej precyzyjnie
okre li kryteriów starannego wykonania , mog próbowa zdefiniowa je
poprzez wynik. Tak si zazwyczaj dzieje. Tu jednak nast puje ryzykowne
uproszczenie, istotne w polityce premiowej. Otó nie ma pewno ci, e zde-
finiowane wymagania w stosunku do pracownika prze o si na oczekiwany
wynik. Jest to jedynie za o enie zarz dzaj cego. Jak wspomnia em, do tego
momentu osi ganie wyniku jest ca kowicie odpowiedzialno ci pracodawcy,
gdy to on definiuje sposób jego osi gania. Pracodawca, projektuj c system
premiowy, musi wi c za o y , e móg si pomyli , okre laj c podstawowe
wymogi stanowiska za pomoc rezultatów ko cowych.
152 MBO prosta i skuteczna technika zarz dzania Twoj firm
Na stanowiskach mened erskich zawsze oczekujemy wyniku. Swoboda dana
mened erom s u y w a nie ich osi ganiu. Nadal jednak to pracodawca defi-
niuje wi kszo warunków osi gania tych wyników. Na stanowiskach me-
ned erskich okre lenie wymogów starannego wykonania oraz warto ci ocze-
kiwanych wyników jest podstaw do rozliczenia umowy z pracownikiem
i punktem wyj cia do ustalania zasad premiowych. Na tym poziomie firmy
cz sto ustalaj minimum premiowe.
Za staranne wykonanie powierzonej pracy oraz osi gni cie wyników, które
s efektem starannego wykonania, premia nie przys uguje. Za to przys u-
guje rynkowe wynagrodzenie podstawowe.
Wykres 16. Minimum premiowe ustala si na takim poziomie realizacji wyników,
który pracownik osi ga, starannie wykonuj c wszystkie swoje obowi zki
Premia za wyniki ponadprzeci tne
Nie widz wystarczaj cego uzasadnienia, aby premiowa realizacj przez
mened era standardowych procedur i procesów b d cych w zakresie jego
odpowiedzialno ci. Mo na natomiast wykorzystywa premi do stymulowa-
nia wyników ponadprzeci tnych. Aby mened er przekracza standard, musi
w o y dodatkowy wysi ek intelektualny. Za ten wysi ek, w wi kszo ci przy-
padków, firmy s ch tne zap aci . Premia w systemie MBO jest uzasadniona,
gdy dotyczy celów, których osi gni cie zdecydowanie przekracza standard.
Premia mo e by wtedy traktowana jako nagroda za wyj tkowy rezultat
i postaw . Premia stanowi te udzia mened era w dodatkowym zysku firmy
oraz jest stymulatorem przesz ych wyborów.
Target w systemach MBO, odpowiadaj cy nominalnej wysoko ci premii,
ustala si zazwyczaj na bardzo ambitnym poziomie. Je eli wynagrodze-
nia zasadnicze s wystarczaj co wysokie, aby zapewni firmie konkurencyj-
no , to najlepiej sprawdzaj si premie o niedu ej wysoko ci (10 20%),
Czy premiowa realizacj celów? 153
stosowane jedynie w przypadku realizowania bardzo ambitnych celów.
Premia traktowana jest jako wyró nienie, a nie jako element wynagrodzenia.
Istotne jest powi zanie poczucia dumy i satysfakcji pracownika z odniesio-
nego sukcesu z premi . Je eli w pracowniku nie wzbudzi si uczucia satys-
fakcji, to premia te nie b dzie dzia a dobrze.
Minimum poni ej oczekiwa podstawowych
W praktyce stosuje si wiele odst pstw od tego optymalnego wariantu. Podyk-
towane s one zazwyczaj brakiem umiej tno ci stawania dobrych celów, bra-
kiem ambitnych celów lub nierozumieniem mechanizmów motywowania
finansowego.
Przyk adem mo e by minimum ustalone poni ej oczekiwa podstawowych.
Takie rozwi zania stosuje si cz sto, cho budzi ono szereg oporów ze strony
zarz dzaj cych. Oznacza ono, e de facto p acimy premie za niezrealizo-
wanie celów podstawowych .
Wykres 17. Krzywa premiowa i minimum poni ej wymaga podstawowych
Ustalanie minimów poni ej wymaga podstawowych wynika przede wszyst-
kim z byciem niepewnym, czy poprawnie oszacowali my mo liwo ci pra-
cownika. Im wi ksze w tpliwo ci, tym bardziej uzasadnione jest, aby zacz
wyp aca premi na niskim pu apie. Drugim powodem stosowania obni o-
nych minimów jest wzmocnienie systemu motywacyjnego tu przed ko cem
okresu rozliczeniowego. Dzia a to mniej wi cej w taki sposób:
Do ko ca roku zosta o jeszcze dwa miesi ce i wygl da na to, e nie ma wi k-
szych szans na osi gni cie planu. Minimum ustalone na poziomie 95%
planu (nie 100%) obni a poprzeczk , daj c równocze nie impuls do pod-
154 MBO prosta i skuteczna technika zarz dzania Twoj firm
j cia dodatkowych wysi ków. Co prawda planu nie zrealizuj , ale te ostatnie
2 3 % te s wa ne dostaj za to premi (symboliczn ). Obni enie
poprzeczki w takiej sytuacji czasem dzia a demotywuj co. W pewnych sy-
tuacjach mobilizuje jednak do dodatkowego wysi ku na finiszu.
Wszystkie powy sze uwagi na temat obni ania minimum dotycz sytuacji,
[ Pobierz całość w formacie PDF ]